在当前企业信息化建设过程中，ERP（企业资源计划）无疑是一个热点。由财务软件厂商所推动的ERP热潮不仅波及到大型企业，而且也逐渐向中小企业扩散。可以说，多数企业都处在准备上线、正在上线或已经上线的状态。 

　　但是，在这股浪潮中，却时常听到ERP失败的案例，有人甚至说“不上ERP是等死，上ERP是找死”。怎么避免这种无奈的选择，成功实施ERP？记者采访了三个具有长期ERP实施经验的顾问何元、杜小江和杨学。他们认为，ERP不只是一个工具软件，还包括服务、顾问和支持等各个方面，企业在实施过程中尤其要避免三个误区。 

　　跳出宣传陷阱

　　可以说，我国企业的信息化革命是一场IT厂商导演的戏。很多企业都是通过厂商或媒体的大量宣传才知道ERP的。

　　信息化是一场革命，它不仅改变企业内部流程，而且涉及到人员、制度、文化等各方面。如何让企业的领导们认识到ERP给他们带来的好处，并使之下定决心来实施？

　　于是，市场培育成了IT厂商的第一工作内容。一场IT厂商主导的ERP宣传风暴就此袭来，并且还是持续的、强有力的宣传攻势。

　　大众传播媒体成为首要阵地。厂商利用电视、报刊、杂志、互联网、技术大会、用户大会等可能的公共平台进行大量前期宣传，让企业通过尽可能的渠道了解ERP、关心ERP，并结合到自己企业信息化建设上来。

　　ERP销售人员也是无所不用其能。当了解到某个企业有上ERP的意向时，通常会主动给对方邮寄相关杂志，实行宣传轰炸。而且这种方式通常能够奏效。

　　厂商不遗余力的培育市场，一个积极的结果是，让中国企业领导了解到或至少听说过ERP，他们或多或少的有了一些实施信息化建设的想法。

　　但是，另一个直接后果就是企业相信厂商的宣传内容，因而也对ERP抱有很大的幻想。

　　某公司ERP咨询顾问杜小江告诉记者，他在接触客户的过程中感觉不少企业中了厂商的宣传“陷阱”，因而对ERP要达到的目标要求过高。比如说，他们觉得实施ERP以后，库存能减少多少，销售能提高多少。

　　但是杜小江认为，这种理想不太现实，实施ERP的效果并不是立竿见影的，可能只是对企业管理水平的一种提升，甚至还可能增加成本。

　　对ERP概念的含糊，也造成了企业在产品选择上的盲目性，有些企业对行业特征不了解就匆匆上马。如果拿证券行业的ERP照搬到制造业又怎么会成功呢？

　　因此，杜小江建议，企业要跳出宣传“陷阱”，认认真真的学习ERP。在自身做足功课后，才能真正选择适合企业发展的ERP，并充分发挥作用。 

　　别让谁主导

　　企业信息化是一个关系全局的事情，ERP更是一个长期过程。从选型、调试、试运行、实施到运维，该由谁来领导，谁来推动？

　　最初，这是一个由“信息部门主导”的过程。因为他们对IT技术最了解，也能选择适合企业的信息系统。一般来说，根据竞争对手的情况，针对本企业的业务需求，信息部门提出一个相应的解决方案。如果领导同意，业务部门也没有异议，这个项目便可以实施开发。

　　但是，由信息部门主导的信息化项目，很难得到业务部门的支持。他们认为，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。有些系统不仅没有减轻业务部门的工作量，反而还增加了不少烦琐的程序。

　　其结果是，项目迟迟不能启动，或者进展缓慢。最终还得一把手强力推进。

　　因此，很多专家或顾问提出应该是“一把手”工程。信息化失败的风险较大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持，降低风险。而ERP往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关，关系复杂，需要协调各方面的利益。如果“一把手”来推动就会顺利得多。

　　但是当安全生产、减员增效、环境保护等等都是“一把手工程”时，他到底有多少精力来参与信息化项目呢？

　　也有人提出，既然是信息化建设是为业务部门服务的，就应该让业务部门来主导。但是，业务部门往往从各自部门利益出发，而不是从企业全局出发，提出相应的业务需求。如果部门需求有所变化，就要求更改系统或重新开发，这对企业的信息整合和系统整合带来更多困难。

　　ERP咨询顾问何元的观点却有所不同。他认为，实施ERP不是哪一个部门、哪一个人的事情，而需要一个项目组来共同完成。项目组织的合理与否决定了ERP项目的成败。

　　在何元所服务的客户中，他要求企业实施ERP的项目组至少由以下几位组成：核心业务人员、业务部门领导和信息部门人员。

　　其中，核心业务人员最能理解并表达业务部门的需求，比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干；业务部门的主要领导，如部门主任或负责该部门的副总，他们拥有决策权，由他们拍板决策；信息部门全程参与，一方面，他们理解ERP系统的功能，并进行知识转移。另一方面，他们把业务部门的需求转变成IT语言。

　　这应该是一个企业的ERP项目组织架构。他们与厂商派出的实施顾问充分沟通，共同合作，推进ERP项目。 

　　过程比结果更重要

　　用什么来衡量ERP？这是很多企业在实施ERP之后的一个盲点。一些企业领导认为，ERP上线顺利、成本又不高是一种成功，这是典型的“结果导向”型项目。

　　注重结果的企业，在乎的是ERP形式。领导或信息部门可能要求3个月就上线—这是面子工程的直接表现。

　　但一个真正成功的ERP项目包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。 

　　SAP公司全球业务部总裁李艾科在接受记者采访时曾这样说过：“ERP是一种非常复杂的管理技术，它不是财务软件，不是制造软件，不是物流软件，不是人力资源软件，不是客户关系管理软件，不是供应商关系管理软件……ERP是所有这些软件的总和。这就像人的身体，你会说你的肝脏是独立于你的大脑而存在吗？”

　　他说到了ERP的实质。企业要想充分利用ERP提高效率，增强竞争力，除了成功实施外，还应追求成功应用。这就要求企业的ERP项目组充分重视从选型、调试到试运行的全过程。这是ERP应用成功的基石。

　　ERP咨询顾问杨学介绍说，他所服务的公司提倡“过程导向”的ERP实施方法。每一步都有文档记载，详细、清楚的文档保证了每个步骤的科学性，因而也在一定程度上保证了ERP的成功应用。

　　就企业自身来说，更应注重综合管理。根据计划，制定项目的各阶段里程碑，按照里程碑检查项目内容，使得项目计划具有可操作性和安全性。科学的管理随时监督项目的风险大小和质量水平。