ERP软件在理论上是严密的，但企业间实际存在的管理瓶颈却各不相同，鉴于中国众多企业管理水平不高这一“短木块”，美菱利用管理学上的“木桶原理”，富有创造性的提出将ERP产品实际定位为ERM，为中国众多企业上国外大型ERP系统找到一条出路

　　一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中最为著名的“木桶理论”。

　　企业的管理改善要始终根据这一理论来进行，ERP作为改善管理的重要工具，所需要考虑的因素也是如此。ERP软件在理论上是严密的，可以为企业做好资源管理和计划，但企业间存在的管理瓶颈不同，对ERP系统的应用方向也就有差异，个性化ERP是必然的选择。对于我国的企业现有的状况，ERP系统的“P”，也就是计划功能发挥得并不好，只能是局部意义上的计划，做不到对所有资源都由系统给出计划建议，无论是技术上还是企业的管理水平上，都还做不到这一点，这可能就是中国众多企业的“短木块”。

　　正是基于这一状况，合肥美菱股份有限公司富有创造性的提出：将ERP产品实际定位为ERM，即企业的资源管理系统，而不是计划系统。由此，美菱确立了自己信息化的总体目标：建立一个以物流／销售管理为核心，以信息流为主线，覆盖企业产、供、销、人、财、物各项生产经营活动全过程的管理信息系统。　　

　　美菱的信息化

　　作为中国500家最大的工业企业之一，美菱拥有中国最有名的冰箱品牌。然而目前冰箱行业的竞争形势以及冰箱市场的基本饱和这一现状使这个企业感到了前所未有的压力；而自上世纪90年代以来，一些国外冰箱企业为了有效抢占我国市场，逐步由原先的产品输出、技术设备输出转为资本输出和品牌输出，他们以雄厚的资金、先进的技术、知名的品牌为依托，在我国均衡布点、内外渗透，其中外商控股收购国内家电企业已成为其直接投资的新热点。

　　美菱所面临着挑战的是，必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。而这些要求企业必须依靠内部资源的管理软件———ERP来实现。

　　早在1998年，美菱已开始ERP的准备工作。当时考虑到人员素质、管理基础等因素，当时没有进行ERP的实施工作，而是采用分步实施、建用结合的策略来进行ERP的准备工作。

　　1999年底建立了办公自动化系统，同时对内部管理基础进行了多次的调整，使之更符合市场的需求，这一切为ERP的实施打下基础。

　　2000年初，公司开始进行ERP系统的调研工作，并对公司管理现状、存在问题、人员水平、实施风险都进行了细致的分析，得出在美菱现有基础上可以进行ERP的实施工作。并拟定从美菱的销售入手进行ERP的实施。

　　2002年初，经过美菱人近一年多的努力，美菱ERP系统正式上线，它将资金流、物流、信息流有效集成一体，提高企业管理的水平。美菱ERP实施成功标志首家国外ERP软件在安徽企业实施成功，为安徽企业界树立了一个典范。美菱ERP的成功运行，降低了采购价格5％－10％，库存周转较未实施前增加50％，销售费用等下降10％。除此以外，还收到了间接的经济效益和良好的社会效益。

　　美菱下一步信息化的蓝图，将在企业前端实现SCM供应链管理，企业后端实现CRM客户关系管理，实现企业内外部物流、资金流和信息流的同步，最终发展企业电子商务。　

　　美菱的经验谈

　　必须看到，信息项目是一个复杂和具有一定实施难度的项目。一方面，企业有效地应用信息化不仅仅是一个纯粹的信息技术的项目，更重要的是它的整个项目应用具有涉及面广、难度大、周期长和系统复杂等特点；另一方面，信息化系统中大量的复杂的高新水准的信息技术，包括多种软件、硬件，需要专业人员来进行设计、集成和实施。

　　有效的组织机构的保障、合理可行的信息规划、有效项目业务咨询、资金的保障、加强人员培训和后备人才的储备，是美菱在信息化实施中的经验和体会。

　　1.信息化工程是“一把手”工程，公司领导的支持和相应的部门的配合是信息化项目成功的关键。美菱成立了以董事长、总经理为首的项目领导小组、以企业管理部副总为项目经理的项目推进小组和项目实施小组。

　　2.企业实施信息化需要合理规划，分步实施。美菱根据公司的业务发展需求和实际情况，将ERP的实施分三个阶段。第一阶段：实施ERP分销管理系统、财务管理系统、采购管理系统、库存管理系统，将条码系统同分销系统结合起来，将销售管理、业务流程规范化，将库存、商业库存、应收账、运输等管起来；第二阶段：实施生产制造，实施部分客户关系管理系统和呼叫中心，以强化售后服务系统；第三阶段：磨合生产制造、分销系统，建立电子商务平台；第四阶段：实现商务智能系统分析和全部客户关系管理系统。

　　3.实施ERP这种大型的系统，有管理咨询公司的介入和帮助是必要的。管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。

　　4.信息化系统需要大量的资金的投入，而它的投入是一个系统工程，与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观，投入不可能立竿见影，因此，领导的重视和对信息化项目的资金保障是非常重要的。

　　5.实施企业信息化管理系统涉及到企业生产的各个环节，同时采用了先进的计算机应用技术，因此在企业信息化人才队伍中需要有懂计算机又懂管理的复合型人才，然而由于分工局限性，这方面人才缺乏，为了弥补不足，在实施信息管理系统，美菱的信息化实施小组成员由计算机技术人员、各业务部门骨干力量等组成，具体负责信息管理系统的开发、业务流程的整合、基础数据整理和录入、业务操作人员的培训等工作，这些人员将承担美菱以后的信息化管理工作和维护任务。

　　为了提高人员信息化应用水平，必须加强对人员全方位、多层次和自始至终的培训，包括对高级管理层的培训、对项目组集中的系统应用培训以及对最终用户的实际操作培训等。