中国南车集团成都机车车辆厂是1952年创建的国有大型企业，目前已成为中国内燃机车、电力机车及客车的主要检修基地之一，是中国南车集团的电机制造基地之一。作为国内首家内燃机车大修厂，工厂长期致力于铁路轨道交通设备的制造和修理事业，核心能力突出，发展至今，已形成了电机制造、机车大修、客车修理三大支柱产品系列，企业目标是建设成为中国西南地区最大的机、客车检修基地和中国最大的内燃机车配套电机研发、制造、出口基地。

 

 “由于铁道部机车检修技术标准提高，主要原材料价格大幅上涨等原因，需要我们采用有效地手段和措施，降低生产成本。”在回顾2006年实施成本管理系统的过程时，成都机车车辆厂财务部副部长王佩君谈到，原有的成本管理存在较多问题，核算方法和手段较为粗放，成本核算的工作量大，而工厂精益生产和精细化管理要求是主要原因。“工厂2006年开始对电机制造业务流程再造，实行电机制造部主件核算后，产品种类增多，更加大成本核算的工作量，材料费用的分配人为确定因素增加，成本核算不准确，就无法准确进行电机成本分析。”

 

成都机车车辆厂主要包括电机制造、机车修理（包括内燃机车修理、电力机车修理、路外机车修理等）、自制配件、工具、工装（工艺装备）、设备件等产品，在生产过程中存在大量的车间互委、互换件、辅助费用、修理分解等机车行业的个性化业务，尤其是检修业务，需要对机车进行拆解、维修、再组装，使得生产及成本管理的工作量大幅增加。

 

“通过与金蝶的合作，我们在机车行业实现了很多成本方面的个性化应用。” 王佩君说。

　　　　　

　　个性化应用

 

机车车间里，一位工人刚刚完成了机车部件的加工，他通过请求单，将产品发到其他车间对该产品进行个别加工。当产品在其他车间加工完成后，将回到机车车间。

 

这样的车间互委业务在成都机车厂普遍存 在。各车间实行独立的核算与考核，每个车间发生的费用就必须明确区分是自己承担还是请求车间承担，使得成本核算变得极为繁琐，如果发生错误，将直接影响考核体系的公平性和可执行性。通过金蝶K/3系统，发生的加工费用可以直接进入请求车间的成本，动能费用在金蝶K/3总帐系统录入凭证，月末引入到成本系统的其他费用中，而其他劳务通过其它费用录入到加工部门和请求部门，方便快捷地完成了成本费用的分配和归集。

 

机车修理作为工厂主业之一，也存在极强的行业特性。据信息中心主任廖新驰介绍，机车修理在分解过程中，一是存在”必换件“和”偶换件“，二是大量存在二次分解；同一台车不能像新制产品一样仅根据BOM投料。分解检测后进行多次投料管理是进行机车修理信息化的难点，也使得检修材料成本的控制和核算异常复杂，普及性ERP软件在管理上难以实现。

 

所需修理的机车、客车进厂后，由分解检测室的人员进行分解检测，开出需要修理、更换的零件清单。然后，车间开始进行拆卸，将关键零件进行检查和修理。在这个过程中，不断发现需要修理新的零件或者不必修理的零件，需要对材料进行二次投料、三次投料……直至最后的修理完成。在此过程中，需要分解检测人员对投料单随时反审核进行投料单的调整。由于一辆机车可能存在上千项的材料需要进行调整，如果不能方便进行调整，将极大地增加分解检测人员的工作量。

 

通过金蝶K/3系统，成都机车车辆厂沿用原机车修理业务按车型、部件编制的BOM单，在系统物料的基础资料中按车型建立分解专用的虚拟成本对象，在投料时按车号指定实际成本对象，从而实现了机车修理成本对象统一由生产管理系统指定，提高了成本核算准确性。K/3系统在生产任务单下达直接产生生产投料单，根据成都机车车辆厂的个性化需求，投料单可以直接修改，随时补充偶换件和修改投入数量，大大减少了工作量，从而适应了机车修理的具体业务要求。

 

在修理过程中，还存在大量“互换件“的情况：机车的某一个部件需要修理，由于加快整个机车修理进度等原因，可以直接领用自制件或已修理好的备件进行安装。车间在领料时，如果备件是第一次使用，需由当前修理机车承担50%的成本，而经过修理的机车被换下的配件经过修理完工后，又可以作为互换件，发生的修理费用可归集在再次修理的机车上，以后在领用修理后的备件时，根据实际情况再承担一半的成本或全部成本。

 

为了更好地处理这种情况，成都机车厂将车间所有的互换件都作为在产品处理，通过金蝶K/3成本管理系统，在期初余额中录入在产品数量和金额。当修理机车需要领用互换件时，再作为互换件产品入库单，数量为本次需要承担费用的比例。如分摊50%的费用就入0.5个，分摊25%的费用就入0.25个，领料单的成本对象为当前修理的机车产品，使得成本数据清晰明确。

 

在谈到辅助费用的实施难点时，王佩君举了一个典型的例子：“我们的三个辅助生产单位主要提供水、电、气、通讯、运输等劳务，由于提供的劳务种类繁多，且实行模拟法人核算，内部结算价就有近260项，成本核算非常复杂。”

 

以动能供应公司为例，为生产提供的风、水、电、天然气劳务需要计入工厂产品成本中，而通讯业务、污水处理、生活用能等发生的相关费用计入工厂损益类科目。如“水”在购买时单价为1.00元/吨，由于发生了工人的工资、设备折旧、维护领料等，分配后单价为1.20元/吨，生产车间或其他辅助车间耗用电时按工厂提供的计划价1.50元/吨核算，卖给其他外部单位也是1.50元/吨核算。产生的差额0.3元/吨即收入（利润），如果分配后的成本单价为1.7元/吨，产生的差额0.2元/吨即支出（亏损）。通过金蝶实施项目组的现场详细调研，最终根据企业需求完成了辅助车间的相关核算和考核，核算后的数据进入成本管理系统的其他费用单中，即可产生清晰的成本报表。

 

　　扩展化管理

 

成都机车车辆厂在众多个性化的成本管理应用中，还包括了生产数据管理系统的功能扩展。2005年7月，成都机车车辆厂实施了金蝶生产管理系统，按车型、部件编制BOM单，对车间领料起到很好的控制作用，本次实施成本系统，工厂决定对两大主业：机车修理和电机制造通过BOM单实现“定额领料、控制领料”，以使在成本结构中占材料成本得到有效控制。

 

此外，成都机车车辆厂针对各分厂、车间模似法人管理模式的“经济责任考核报表管理系统”包括内部损益表、产品销售收入明细表、完工产品明细表、制造费用表等，这些报表利用K/3系统数据，灵活方便地提供报表给各级管理人员，较好的满足了工厂成本考核的业务需求，实现成本核算与成本考核的双车道运行。成都机车车辆厂还利用系统查询工具，完成了成本还原表、台车成本平行结转汇总表、单位产品成本表、商品产品成本汇总表和产品成本统计台帐等成本报表等个性化应用。这些个性化考核报表管理程序的应用、生产数据管理系统功能的完善，为整个成本系统的成功应用迈出了关键的一步。

 

“财务、物流、生产管理与成本管理系统的集成，实现资金流与物流的同步，通过资金流控制物流情况，加强了财务、存货、成本核算、仓储物资管理，为加速存货资金周转，降低生产成本创造了条件。” 王佩君认为，成本管理系统的实施，采用生产成本集中核算，避免了分厂、车间为完成工厂计划指标而人为手工调整生产成本，真实反映工厂生产成本现状，提高了成本核算的真实性。同时，由于手工核算工作量的减少，使会计人员从繁琐手工成本核算中解脱出来，有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。目前，成都机车厂通过成本管理系统，随时可以进行产品的成本结构分析、成本比较分析、产品耗用材料分析等应用 ，可快速为工厂各项经营决策提供实时准确的信息支持。

 

将计划成本核算为实际成本核算，成都机车车辆厂提高了对市场反应的及时性。通过K/3物流、成本系统，实现了对外购原材料、半成品、燃料、生产配件、自制半成品等直接采用实际成本核算的方式，使各分厂、车间、部室直接承受到市场价格的波动对成本的影响，达到了全员降本增效的效果。

 

“我们现在对成本采取‘事先计划，事中控制，事后分析’的原则，” 王佩君说，“综合管理部先进行成本预算，财务在执行的过程中实时地监控，通过实际成本与计划成本对比分析，从而达到了不断降低成本的目的。”

效益对比指标	2005	2006	2007
机车产量	120台	167台	200台
经营效益	亏损	净利润138万元	目标赢利1500万

财务部副部长王佩君

信息中心主任廖新驰