厂商和媒体热衷于CRM已有几年了。在国外领导厂商SIEBEL在IT低潮之时异军突起的示范作用下，GARTNER预测了全球CRM的“蛋糕”（IDC预测到2004年全球应有121亿美元）（CCID预测中国市场到2004年有3.05亿RMB），一些巨头咨询公司精心引导了一场“CRM革命性的行动”，一时间CRM成为全球的时尚，似乎规模庞大“鱼群”就要“咬钓”，可惜，这些舆论始终没能“导”出令人满意的“喜剧”，CRM在中国市场上的需求自从2001年之后便一路下跌，要么“有行无市”，要么“有市无价”（实际是低价），廖若晨星的用户应付广告效应都来不及。

　　那么，为什么CRM是个“大头娃娃”长不大呢？

　　有这么几点事实支持这个判断。

　　其实也无法定义，是理念？是软件？还是标准？或是管理工具？从字面上看CRM无所不包，它涉及到了企业生存与发展的几乎所有环境。而要卖钱,就要以一个界定清晰产品或服务来提供给用户，但到目前CRM还是个“黑箱子”。

　　二、SIEBEL作为CRM产品化的创始人，其“起家”的卖点，不过就是自动

　　化销售管理器（SFA），其它的功能模块都是后来的“衍生品”。用户所关心的是用最先进的、最低的成本高效率地卖出产品，如今,“恐龙”式的CRM适应高端用户是文不对题（高端需要更多的定制和客户化）；对付中、低端的用户，又是“高射炮打蚊子”犯不着。

　　三、一些CRM的理论，看似有道理，实际上并不符合事实和历史逻辑。

　　科技和社会的进步事实表明：其第一动力并非来自“以客户为中心”，而是来自“需求”。需要是“产品、服务和科技进步之母”。从电的发明、半导体的问世、电子计算机到软件驱动，再到INTERNET和IT的进步，每当“质的变革”出现时，都是“创新的需求”在推动着进步。IBM、MICROSOFT等巨头也不是凭CRM来主导世界，完全是一种“技术和商业策略”上的“绑架”。在一个充分竞争的社会，多么强大的CRM也不可能完全保有客户，因为客户是人，他们总是“喜新厌旧”的，除非有“枷锁”系身。

　　四、CRM有点像.COM.

　　有烧钱之痛的.COM,现在可以找到同盟了,它就是CRM. .COM这个MM其实是“耍了”GG--COM公司，.COM一直是“热”的，因为每个公司都知道用WEB作企业的宣传和营销窗口是最经济的，可是专做.COM的公司却不能获利,因为企业不久就得知WEB上网站不那么难,找个在校生就可搞定,关键是企业自己如何利用其营销.当大家都有了.COM时,这个武器已不是有效的工具了,商业上的成功还是经营上的“创新”。

　　CRM的尴尬，与此相似。理论上讲，有多少个客户就有多少个CRM，因它不是“WORD.EXE”之类的工具,它是企业自己的“脸和手”，也是经营之“KNOW HOW”。

　　软件公司代劳之为，效果有限。没上CRM的企业也一直重视“CR-客户关系”，他们需要有CRM软件商帮助其实现“软件化”，但决不是被“牵着走”(实际上,谈到管理,软件公司并非比客户更懂)。

　　五、CRM更多的是经营层面的问题，而不是一个系统安装问题。

　　比如“商机”，是软件所能决解吗？商机的实质就是一个“价值链”上的“节点”问题，在中国,它的来源很复杂，从媒体上、消息上或是分析上能得到多大的“商机”呢？也就是说，CRM更多的是企业自己“如何做的问题”。这也是媒体所不能理解的，为何“炒”Call Center（CC）时CC不热，炒CRM时，CC反倒热起来了(从.COM、IDC到CRM,媒体什么时候说对过?)。再强大的CRM也不能像ERP那样代客户管理和经营。

　　六、CRM软件是企业信息化的一个边界。

　　一个用户，信息化的路径，一般是：实时的机要通讯（机关），文字和文件处理的电子化（部分的OA），财政与财务或交易结算的电子化（财务或业务系统），管理流程的电子化（ERP），人员管理的电子化（HR），企业门户（PORTAL）的电子化，最后才是CRM。可见，CRM是企业信息化的“末梢神经”，是企业系统对“外”的一个“边界”。这个边界很难定义，又是非“程序化”的东西，呈现出：接口多，不规范，自定义，变化大，跨领域，集成多。因此，从某种意义上，这个边界已不是CRM，而是企业信息化的一个“整合”问题了。