在第二次的ERP选型时，公司认真总结教训，公司董事长兼总经理蔡光圻先生亲自领队率全体职能部门负责人成立了专门的软件选型小组。先后二次举办招标会对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的考察及论证。经过对国内数家ERP软件提供商的考察和比较，最终选择了金蝶K/3-ERP。金蝶K/3-ERP相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；更重要的是金蝶公司可根据用户委托当地合作伙伴进行二次开发，能适应企业未来发展需要。

　　三、解决方案

　　嘉信医药的实施按照"突破重点、逐步展开、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。

　　第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，以财务为突破口，实现以集团财务、采购、销售为核心的ERP系统的基本框架，通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

　　第二阶段：在公司内部全面实施ERP系统，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

　　第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

　　四、实施步骤

　　在系统设计过程中要坚持以下原则：进一步强化企业管理，在企业内部模拟市场关系，按照优化后的业务流程的要求实施目标系统、控制与监督系统、激励系统“三大系统”，对各个岗位和各项工作的各个环节实行全过程管理、全过程控制、全过程监督、全过程考核，全面规范企业内部运行机制，并建设客户关系管理系统。配合业务部门的“顾客满意”战略，按照供应链模式将供应商和零售商纳入营销网络，为广大零售户和供应商提供满意服务。

　　实施过程中嘉信医药紧紧围绕"强化企业的市场竞争力"的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是：

　　1） 坚持管理创新，深化企业改革。

　　ERP项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施ERP的难点不是技术问题，而是管理的问题。企业管理中存在着许多弊端，各级管理人员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP的实施造成很大的障碍。只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。嘉信医药在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革。从组织和制度上保证了项目的实施成功。

　　2） 全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力

　　从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。在企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。为此，嘉信医药从三个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持以财务核算为基础，以管理为核心"的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化"检查"、"考核"、"监控"，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

　　3) 成立ERP项目实施机构

　　为确保ERP项目顺利实施，嘉信医药成立了以企业主要领导、业务骨干和技术总监为首的三级项目实施组织体系，即ERP项目督导组、ERP项目经理和ERP项目业务领域职能小组。

　　ERP督导组由公司总经理和技术总监组成。负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。

　　ERP项目经理由公司副总经理及信息部门有关人员组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。

　　ERP项目业务领域职能小组由嘉信医药有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别对系统的各个模块进行原型测试及二次开发的配合工作。

　　五、案例总结

　　1）企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素。ERP的最重要的原则之一就是"一把手工程"，企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是面向整个企业的系统，项目资金的保证、项目目标和方案的确定、业务流程的重组以及项目的协调，都必须由企业最高决策层拍板。项目的实施过程中会遇到挫折和阻力，都需要企业最高决策层对项目的全力支持。 项目实施前应该把对企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一件大事来办好，使企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解，把握好项目实施的进程。

　　2）立足企业实际，稳步推进企业信息化进程

　　企业推行ERP是一项长远的带有战略意义的系统工程，这项工作不是一蹴而就的。企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够，容易出问题。所以要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。

　　3） 坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组

　　ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。实施ERP的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。今天中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，这些必须从企业的整体利益出发，按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中的无效的、不创造价值的流程。

　　4）加强基础数据的管理

　　ERP系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。因为ERP系统中的数据是共享的，是面向整个系统的，数据的完整非常重要。特别是系统中一些公用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行寸步难行。

　　5）加强各类人员的培训工作

　　ERP项目的培训工作对于项目实施的成败与否至关重要。ERP培训分为企业领导、企业项目实施人员和企业普通员工三个层次。其中最关键的是前两层次的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理和概念、思想，使企业高层领导对ERP有一个宏观上的认识；项目实施人员的培训主要是讲解ERP的原理和金蝶软件的实现方法，原理要讲透，方法要讲清，特别要抓住ERP信息集成的特点，把业务流程理顺。

　　嘉信医药项目己于二00三年七月初正式启动，八月中旬财务标准系统投入正式使用，八月底完成业务、物流等系统的全面调研并确定具体实施方案，九月中下旬进行原型测试，十一月初开始试运行