71.5%，2005年铁矿石涨幅成为了中国钢铁企业难以磨灭的伤痛，每吨生铁的成本由此增加近200元。在2006年12月21日结束的国际铁矿石谈判中，中国钢铁业再次接受了国际铁矿石价格将在2006年基础上涨9.5%的事实，这意味着2007年国内钢铁成本将继续上升。

　　倾巢之下难有完卵。依附于钢铁的众多下游制造企业近几年来均是忧心忡忡，南车集团眉山车辆厂也是其中一员。眉山车辆厂是南车集团铁路车辆生产经营的优势企业，轨道车辆制动机研发制造的主导企业，在中国铁路线上，有20%的各型货车和50%的机、客、货车制动机都由该厂提供，年产各型铁路货车4000辆，各型机、客、货车制动机3.5万(台)套。

　　“近年来，受以钢材为代表的原材料价格上升的影响，使南车集团眉山车辆厂的产品成本逐年上升。” 眉山车辆厂财务部副部长王洽军不无担心地说，“这导致工厂在销售收入逐年创新高的情况下，企业效益并没有大幅增长。”

　　为提高产品竞争能力，确保“铁道货车制造龙头企业”战略目标的实现，眉山车辆厂在2006年提出了“两精管理”：精益制造、精细化管理，并以此作为两项最重要的工作目标。借助已成功实施K/3 ERP物流系统和财务系统的平台，眉山车辆厂在2006年下半年成功地推进了生产管理、成本管理模块的上线。

　　“这两大模块的成功上线，使企业做到内部挖潜，加速资产周转速度，提高了资源使用效率，树立起了工厂产品成本的竞争优势，将有力促进企业快速高效的发展。” 王洽军说。

　　有效实施

　　由于系统涉及到工厂多个管理部门、公司、车间，同时又受到小批量、多品种的生产影响，致使眉山车辆厂需要准备的基础数据工作量大，系统实施复杂。2006年6月，工厂成立了以总会计师李铁生为项目组长、相关部室第一经营管理者为领导小组成员的实施团队。项目工作组就公司、车间生产管理流程、成本核算模式进行了详细的调查和可行性分析，制定了详细的实施方案和实施计划。

　　在半年经营工作会议上，眉山车辆厂厂长夏春生与十个部门的领导签订了项目承包合同，要求将系统的实施作为工厂今年“两精”管理的一项标志性工程。2006年8月17日，工厂召开了金蝶K/3定额、成本管理项目启动大会，项目正式启动。

　　“首先，我们根据系统实施情况，分别对工艺技术部、产品开发部等6个部门进行了物料编码定义与BOM制作培训。” 财务部系统管理员杨文成介绍，“对相关的计划员、材料员、送件员、财务人员均进行了培训，关键业务的培训采用现场操作考试。

　　“然后，根据系统实施需要，项目组购置了两台专用服务器，为各公司新增近30台计算机用于系统实施。” 信息中心硬件管理组组长陈俊义说，“并将金蝶K/3系统由10.1升级到10.3版本，对网络主干和末端节点进行了网络优化，大大提高了整个系统的运行效率。”

　　此后，结合工厂组织机构、生产制造过程、成本核算及考核模式，眉山车辆厂确定了以逐步结转法作为成本核算方法，以车间作为费用要素归集与分配单元，工厂进行完全成本核算，各公司独立进行业务处理的成本核算流程。同时完成了生产数据管理、物料需求计划、生产任务管理和成本管理的流程设计。

　　成本管理项目组将2006 年四季度生产的11种车型、四种转向架作为BOM建立范围，将每种车型的建立落实到每个人，各部门业务骨干都集中在信息中心集中整理，及时协调与纠正BOM中的问题。采用项目组指导，组织相关人员集中录入的方式进行BOM的建立，完成了生产车型的BOM的建立。

　　由于生产数据管理模块是整个项目最重要的基础数据，项目组结合工厂的实际，明确了以图纸编号为基础的四段编码方案，各部门之间通力合作：产品开发部进行产品BOM编制，工艺技术部将产品BOM转换为工艺BOM，而项目组则将工艺BOM转换为成本BOM，再由规划发展部录入计划价数据。接着，生产管理部、物资管理部对原材料和物料进行仓库信息、生产信息相关数据录入的数据加工(收集整理转换)模式，并以信息中心作为BOM数据的中转、控制、数据共享发布、数据安全保障的数据流转模式。在整个过程中，项目组作为整个数据加工、流转的总协调，与各部门协调互动，较快地完成了产品BOM数据的收集、整理、校对、审核、核对和系统录入工作。目前完成了2411个物料，2349个BOM(涉及11种车型、四种转向架)数据归集、核对和录入。

　　2006年11月1日，生产管理系统正式上线，项目组组织专人在各车间对生产业务人员进行现场指导，及时处理生产系统中出现的问题，保证了系统按制定的流程正常运行。11月下旬项目组集中各单位对成本初始数据进行了集中录入与核对，12月初，各单位对11月份成本数据进行整理、录入、校对，对数据核对完成后，完成了当月成本计算，验证了成本系统运行的合理性。

　　应用效果

　　目前，眉山车辆厂的成本管理系统已整理完善了C80B型不锈钢运煤敞车、C70型运煤敞车等11种车型和转K2、转K6等四个转向架的BOM基础数据，完成了产品数据管理(BOM)、物料需求计划(MRP)、生产任务管理(MO)、成本管理(CM)的实施工作。该系统涵盖了工厂4个公司生产管理和成本核算、8个车间的生产领料和成本核算，形成了以产品BOM为核心的数据流，以工艺定额驱动生产领料和物资采购的控制体系，实现了工厂、公司、车间三级成本核算数字化。

　　在生产管理系统的基础上，眉山车辆厂实现了生产任务的全过程管理。根据订单需求和生产预测进行MRP运算，生产管理室下达生产任务安排各车间的生产，系统自动生成相应的生产投料单，实现了定额领料管理。在系统上线后，各车间生产完工的所有零部件和整车都要进行完工汇报，主管部门能及时了解和掌控生产任务完成情况，生产管理决策更为准确。根据系统提供的生产任务汇报、产品入库、生产物料报废单等功能，工厂相关部门能及时掌握和监控在制品在各生产环节的动态情况，强化了对在制品的监督管理。

　　在之前很长一段时间，工厂对技术部门和管理部门的考核主要以工作内容和费用指标为主，对生产单位以产量和成本指标考核为主要，这样就形成技术部门和管理部室在成本控制上缺乏必要的沟通，使工厂的成本管理始终处于被动局面。王洽军举了一个例子，如物资管理部下达材料消耗定额，主要是指导物资采购，与工艺部门的工艺额之间缺少平衡，从而造成生产单位只能按材料规格尺寸和工艺要求自行确定下材方案，使材料利用率指标出现失控。在成本管理系统实施后，可以及时暴露这些失控点，以便提示各业务部门及时沟通处理相关问题，确保定额管理工作的有效性。

　　随着企业规模的扩大，存货眉山车辆厂在资产中所占比重呈上升趋势，巨大的存货数量隐藏着巨大的财务风险。企业要在激烈的竞争中保持优势，必须加速存货周转，既降低存货资金占用，又减小存货积压风险。王洽军认为，成本管理系统的实施，优化了物资管理，实现实物流与资金流的互动，同时完善了存货的信息反馈，为各级管理者工厂生产提供了及时的决策资料，为合理平衡物资储备和组织生产提供了可能。

　　成本管理作为企业经营管理的核心环节，是一项复杂的系统工程。王洽军说：“它促使财务人员深入生产一线，了解本单位的生产工艺流程，全面掌握本单位从领料到入库全过程的成本管理情况，从而真正使财务人员由核算型向管理型转变。”不仅如此，通过成本管理系统模块的实施，使相关业务人员在实施过程中了解到自己的岗位与成本核算的关系，真正明确到自己职责范围内的成本负责，从而达到全员、全过程的成本管理。

　　“随着成本过程控制的细化，眉山车辆厂将逐步实现成本管理精细化。” 王洽军说。目前，工厂实现了费用归集与分配的自动化，确保了成本核算的及时合理。不仅可以通过成本管理模块的分析功能，对不同成本类型进行对比，分析本单位成本管理中存在的不足，掌握企业成本控制的力度，还可选择不同期间的成本进行比较，分析承包在一段时间内的发展趋势，掌握企业成本的重大影响因素，及时采取措施，提高产品的市场竞争力。