深圳蛇口工业区集团实施金蝶K/3
1979年，凭借改革开放的历史契机，经国务院批准，由香港招商局在深圳蛇口全资独立开发工业区，由此而诞生的蛇口工业区成为中国第一个对外开放的工业区。1987年蛇口工业区实行公司制，成为蛇口工业区有限公司。
截止2000年底，蛇口工业区有限公司已经成为拥有总资产111亿元，净资产由开发时的2亿元人民币滚动发展到56.3亿元，年销售收入47亿元，税后利润近4亿元、有下属全资和合资企业70多家的大型综合性企业集团。连续8年取得AAA级信用评级,经过十多年的创业，蛇口工业集团已经发展成为一个集金融、证券、旅游文化娱乐、商贸、港口、房地产、石化储运与销售、供水供电及通讯、电子、软件、信息技术等现代高科技产业于一体的现代综合性企业集团。十多年来，蛇口工业集团以改革促进经济发展，创造出中国改革和经济建设的一个又一个奇迹，诞生了全国第一家企业银行——招商银行、全国第一家保险公司——平安保险公司，成为中国改革的“试管”、对外开放的“窗口”，并以经济建设的“蛇口模式”为世人关注。
在中国的国情下，要建立一个完整的企业信息系统不可能一上来便面面俱到，也不可能一朝建成，一蹴而就。中国的企业最需要的就是基础管理，基础管理跟不上，其他的一切就是空谈。所以我们说企业信息化，其最基本最核心的就是实现财务管理的信息化。
如何加强和改善大型综合性企业集团的财务资金管理，通过提高资金存量的质量和优化配置，来提高资金的使用效益，改善企业融资结构，进而实现企业的发展目标，是集团企业财务管理的重要课题。招商局蛇口工业区集团几年来通过运用计算机网络和统一的管理软件，建立起了完善的现代化的财务管理机制，强化了集团的财务监管手段，优化了资金运作方式，取得了明显的经济效益和管理效益。
高速发展“钱”是命根子
兴建蛇口工业区的初衷就是想利用蛇口的土地和劳动力，借助香港招商局的资金、技术和管理经验在蛇口工业区招商引资，蛇口工业区的建设没有要国家一分钱，全靠自筹资金，靠银行贷款，由此可见资金是蛇口工业集团的命根子，财务是蛇口工业集团企业管理的核心。然而，在1995年集团推行治理整顿战略时，面临的最棘手的问题是，由于传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致企业集团内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下；同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面，随着集团的急速发展，如何根据集团企业的自身特点发挥资金整体效益成为集团企业财务管理的焦点。
针对管理中亟需解决的问题，集团制定了计算机管理系统的建设策略——“以财务管理为中心，以资金管理为重点；以财务管理信息化带动企业管理现代化”，联合深圳金蝶软件公司，本着先易后难的原则，先后投资两百余万元，实施了“蛇口工业集团集团财务管理信息系统”。现在集团母公司与70多家子公司已全部实现计算机环境下的财务管理一体化，新的财务管理系统包括：总账、应收账、应付账、固定资产、工资、现金管理、结算中心、现金流量表、财务报表、合并报表、现金流量表、财务分析、决策信息系统共12个系统模块，实现了从核算—管理—辅助决策全过程的计算机化，达到了强化会计核算、优化资金运作、产生财务分析、提供管理信息、协同业务运转、提高经营效益的目的。
新财务管理架构显神通
过去管理上存在很大漏洞，主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然金蝶的集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制，但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此，集团与金蝶的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系，为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
新的财务组织纵向架构（图一）：将整个集团公司内部财务组织分为集团总部的财务组织和子公司的财务组织两个层次；总部财务组织除直接服务于总部的经营管理外，主要承担面向整个集团公司的重大财务决策的拟订和投资审批等任务。各子公司的财务会计部门在集团公司财务总部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算管理工作，即为本单位服务，对集团公司负责。
新的财务组织横向架构（图二）：将集团总部财务部划分为会计核算部、资金结算中心部和财务管理部三个职能部门。会计核算部为企业内部管理和外部使用提供各种相关的会计信息；资金结算中心部是集团内部的资金集中管理部门，对集团内部各单位实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核和信息反馈，以提高整个集团的资金使用效率、防范重大财务风险为工作目标。财务管理部则为实现所有者权益最大化而服务。财、会、资金部门的分设首先有助于明确财务目标、会计目标和资金目标，提高三者的专业化程度，加强会计核算和资金管理的基础工作及财务制度的建设。
通过计算机网络和金蝶集团化财务软件的实施，使蛇口工业区财务管理组织架构及职能分工形成了一个有机协调的整体，并使管理更加扁平化。既保证了集团的财务控制，同时将决策权的集中和分散问题程序化，使集团纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理。责、权、利关系制度化后，纵向各层次的财务目标和财务行为清晰明了。结合软件系统管理功能，集团建立和完善了集团从预算——结算——监督环节的管理规范，先后制定了《预算管理办法》、《蛇口工业集团电算化管理办法》、《重要财务指标监控报告制度》、《蛇口工业集团财务分析制度》、《蛇口工业集团财务指标体系》等10多个管理和评估制度，以及各种财务审计制度，形成了有效的集团财务控制机制。
软件系统在清晰的财务管理架构下，实现了从各级财务管理部门会计的核算到对内、对外财务报表的编制等日常经济业务工作的计算机化，使整个集团的会计核算的工作效率和质量发生了根本性的变化。信息体系构成集团管理决策的重要依据，在提高整个公司经营、管理、决策能力方面起到了举足轻重的作用。
提高竞争力
一个集团企业如何对控股企业实施财务管理和监督呢？结算中心是一个非常有效的手段。蛇口工业区集团的结算中心集银行金融管理和集团经营管理双重作用于一身；现在在结算中心开户的单位达120多家，每天至少处理200笔的柜台业务，月资金流量达10亿多元，其业务规模与一个银行的支行相当。结算中心应用计算机管理系统，从票据的信息处理和加工开始，实时处理资金结算、融资、定期存取款、利息计算、资金分析等业务；应用软件提供的资金监控和管理功能，使集团能及时掌握开户企业的资金存量、流量、流向，加强对资金进出的监控和管理，做到高效率理财，一改过去人工管理不科学，易出现疏漏的情况。
结算中心系统为集团提供了全面的资金报表（包括自定义报表）和监控体系，使公司领导层对资金的总体情况了如指掌。除了系统生成的各类管理报表，结算中心还可以随时生成企业存贷款情况表、银行资金动态分析表、贷款分析表、银行企业资金流量分析表等自定义报表，为中心提供第一时间的资金信息情报，从而为集团资金的调度，合理安排资金头寸，高效率组织筹资活动提供了便利。
随着蛇口工业区管理信息化的发展，工业区对结算中心应用有了更前瞻性的管理手段：使用金蝶K/3结算中心系统以及E—网上交易系统实现银行与企业集团公司、企业集团公司与下属企业之间的财务数据实时传递。蛇口工业区还启动了信息岛工程，并将在2001年底实现集团总部与全部所属企业的集中式应用，实现及时、开放的数据交换和共享，推动整个集团企业管理现代化。
财务信息化让集团如虎添翼
通过财务管理信息化建设，集团在财务的监督与控制、信息传递的速度与质量、资金的管理与增值等方面取得了显著的成效，在加强和改善管理上发挥了重要的作用。
●会计核算方面：“质”的提升
推行一体化财务管理软件后，整个集团的会计核算工作无论从工作效率到工作质量得到了“质”的提升。下表是蛇口工业区集团在信息化各个阶段的效率情况：
●财务管理方面：家底清楚
财务管理信息化的效益同样体现在集团企业的整体理财能力上。
使用一体化的财务管理系统后，集团颁布的各项财务法律、法规、规章制度得到固化，有效地规范了企业组织行为和管理者的操作准则，使科学管理落到实处。实现财务管理“四化”（规范化、制度化、标准化、程序化）后，大大提高了整个集团的理财水平和控制财务风险能力，对整个集团存货资金的分布、使用等一清二楚，对整个集团的固定资产也做到家底清楚、管理规范。同时，很多不良资产得到清除，提高了固定资产的使用效率。通过软件强大的应收账款管理功能，大大减少了坏账损失，加快了资金的回笼，堵塞了管理漏洞。
下表列出全集团存货周转天数、应收账款周转天数、净资产收益率等代表性指标，在各个阶段的平均值，以示比较（排除相关非可比因素的影响）：
●资金管理方面：安全快捷
对于蛇口工业有限公司这样的大型、多元化集团公司，如果没有一个安全、快捷的资金运营中心，必然对整个集团的业务经营效益和经验风险带来影响，但如果没有一个全方位的管理软件，则只能是临渊羡鱼，无法发挥结算中心的资金“蓄水池”功能。应用金蝶K/3系统的结算中心，为蛇口工业有限公司带来了可观的经济效益和管理效益：
集中资金管理，排除了重大财务风险的隐患：集中的资金管理，规范了集团内部各子公司的投资、筹资决策行为，有效地控制了投资、筹资的随意性，排除了重大财务风险的隐患。
集中资金管理，加强企业资金的监控和管理：集中的资金管理，可及时掌握资金存量、流量、流向，加强对开户企业资金进出的监控和管理，有效地规避“经营代理风险”，同时建立和完善了下属单位的评价及监控机制。
“结算中心”优化了资金运作方式，提高了资金使用效率：“结算中心”通过改变以往资金分散使用的做法，管理全集团资金，加强对开户单位资金流量、流向的监控，调剂资金余缺，盘活存量资金，加速资金周转，发挥企业资金规模优势，加强资金运筹管理，防止资金沉淀、闲置，实现企业资金增值。统计表明，整个集团减少了资金存量3-4亿，使集团的贷款总量减少了20%～30%，每年通过合理安排调度资金为集团带来的收益有400多万元，整个集团加速资金周转的速度提高30%～50%。
金蝶K/3高效的集团财务管理系统（包括会计核算、结算中心、财务管理等）不仅使集团的完全集中式财务体制的作用得到了发挥，而且使；结算中心业务的处理能力大大提高。目前结算中心业务的处理能力相当于一个银行的中型支行规模，达到：
●开户企业120多家；
●日柜台业务200笔以上；日处理资金流量达2000万元以上；
●资金量为30多亿/年；资金流量为100多亿/年。
以上业务量是结算中心初建时的3倍，然而使用金蝶“结算中心系统”后，总部财务部的“结算中心”由12人减少到现在4人，节省了近2/3的人工成本。
增强了企业在银行的信用度，提升整个集团的筹资、投资能力：集中的资金管理大大提高了资金经营规模；同时，良好的企业负债率（50%左右）和资金管理水平，被所有业务往来银行公认为最优质客户，连续8年取得AAA级信用评级。建立了良好的银企关系和企业信用，大大增强了集团的筹资、投资能力，一改以前经常出现的资金紧张而筹资困难的局面。
信息化给企业带来甜头
用财务软件，使很多企业、单位尝到了甜头，更加深刻地认识到了信息化的好处和意义，很多下属企业在实现财务管理信息化后，纷纷考虑经营业务的信息化和全面的办公自动化，首先是很多用金蝶财务软件的企业纷纷升级到金蝶企业级管理软件，实施财务与生产、采购、销售、仓存、成本核算等一体化、集成化管理方案；其次，是如招商石化、招商房地产等纷纷开发自己的前台业务系统，以实现和财务的集成应用。总部则在去年6月底之前就已经全部实现了办公自动化。可以说：其他业务领域的信息化是受财务管理的直接带动的，更为重要的是：财务管理的信息化为企业其他业务领域的信息化提供了基础、经验和保障。
经验和体会：搞信息化要找对路子
通过财务管理信息化的建设，我们感受颇多，总结经验，我们有以下体会：
●针对国企管理的现实，信息化建设不要贪大求全；从可以实现的入手，结合自身的经营管理现状、管理目标，逐步推进、逐步实现；要有总体构想和良好的计划。
●实现财务信息化是实现企业管理信息化的最好切入口；可以快速的抓住管理的核心。
●信息化与制度化建设工作要齐头并进，将信息化建设的成果用规程固化下来。
●软件的选型是应用成败的关键，软件供应商的通力合作，是成功的必要条件。
●领导高度重视是解决问题的根本；人员素质，经营者理念的培养是信息化建设中不可或缺的过程。
●企业信息化建设不是一次性投资，要有长远的计划，要根据企业所处的经营环境和自身发展的变化而不断的评价和改进。
企业信息化对于一个，尤其是一个综合性的集团企业要想实现信息化并不是一件简单的事情，它涉及到国家政策、客观环境、领导意识、员工素质、管理基础等诸多方面的制约，但我们感受最深刻的还是信息化应从企业自身需求出发，因地制宜、因势利导、脚踏实地、循序渐进。要想建立一个完整的企业信息系统首先必须要抓住主流，抓住核心，讲究策略，分步实施。今天回想起来，当初抓主流抓财务，首先实现财务信息化，以财务信息化带动整个企业管理信息化的策略是对的，也是成功的，财务是核心，是基础；财务管理信息化的成功不仅实现了企业最基本最核心部分的信息化，而且更重要的是它为整个企业信息化的成功积累了经验；财务管理信息化的成功为我们蛇口工业区集团理财提供了有力的工具，也为下一步实现企业全面信息化积累了丰富的经验、奠定了坚实的基础。
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